Por: Liliam Benzi*          

As quatro grandes funções da embalagem – conter, proteger, transportar e comunicar – seguem importantes, mas está na hora de acrescentar uma quinta: conectar.

Conectar o produto à cadeia de suprimentos, a indústria ao varejo, a marca ao consumidor, o mundo físico ao digital e, cada vez mais, os dados às decisões tomadas por pessoas ou algoritmos. Se tudo isso for permeado por inovação, tanto melhor desde que ela tenha propósito.

Essa foi uma das reflexões propostas pelo Brasil em Código 2026, evento promovido pela GS1 Brasil que discutiu a convergência entre inteligência artificial, dados, padronização, rastreabilidade, colaboração e eficiência. Para quem trabalha com embalagem, o assunto está muito mais próximo do que pode parecer.

Boa parte dessa convergência desemboca justamente na embalagem, que comunica e comprova os atributos do produto, da marca e das empresas envolvidas em sua fabricação. Com a adoção do código de barras, ela se tornou uma das manifestações mais concretas da transformação digital, revolucionando o varejo e a logística.

Agora, o QR Code Padrão GS1 amplia esse papel ao transformar a embalagem em uma porta de acesso a informações sobre origem, lote, validade, composição, instruções de uso, rastreabilidade, atributos ambientais, canais de relacionamento e outros conteúdos que não caberiam no espaço físico dos rótulos.

Para que essa mágica aconteça, porém, é preciso contar com dados confiáveis. Dados ruins levam a decisões ruins e podem comprometer toda a cadeia. Isso exige tratar com seriedade a captura, a padronização e a rastreabilidade das informações, reconhecendo a embalagem como parte de uma infraestrutura de dados.

Inovação centrada no cliente

A inovação também integra essa equação, mas só faz sentido quando deixa de ser um exercício de futurologia corporativa e se conecta às necessidades reais dos clientes.

No Brasil em Código, a AWS traduziu essa lógica por meio da metodologia Working Backwards, ou “trabalhar de trás para frente”. Antes mesmo de desenvolver uma solução, a equipe escreve um comunicado de imprensa fictício para apresentar algo que ainda não existe. O texto descreve a proposta, o problema que será resolvido e, principalmente, o valor que deverá ser entregue ao cliente. Somente depois de essa visão estar clara é que o desenvolvimento começa.

O processo exige identificar tanto as necessidades atemporais dos consumidores quanto suas dores imediatas. Algumas são evidentes; outras, invisíveis. Muitas vezes, o cliente não sabe exatamente qual solução procura, mas consegue explicar com precisão o que o incomoda, quais obstáculos enfrenta e em que ponto sua experiência deixa a desejar. Cabe às empresas transformar esses sinais em oportunidades concretas e, no caso do setor, em embalagens melhores.

Inovar, portanto, não depende apenas de criatividade ou inspiração. É técnica, ferramenta, método e, sobretudo, disciplina. A Amazon adota o princípio “inventar e simplificar”, partindo da premissa de que a inovação é responsabilidade de todos, e não atribuição exclusiva de um departamento.

Essa visão ajuda a enfrentar um de seus maiores bloqueadores: a hierarquia. Ideias não podem ganhar ou perder valor de acordo com o cargo de quem as apresenta. Começou a reunião de inovação? Os crachás devem ficar do lado de fora.

Outro desafio é distinguir inovação de distração. Nem toda novidade tecnológica gera valor, assim como nem toda ideia espalhafatosa representa progresso. É preciso cuidado com a “inovação pirotécnica”: aquela que chama atenção, rende apresentações vistosas, mas resolve poucos problemas.

A inovação relevante nasce de uma necessidade concreta, pode ser medida e está vinculada aos resultados da empresa e à experiência do cliente. Por isso, as métricas de desempenho das equipes e dos negócios precisam manter o consumidor no centro da discussão. Caso contrário, corre-se o risco de medir produtividade, velocidade e volume sem avaliar se o trabalho realizado melhorou efetivamente a vida de alguém. Inovação sem benefício percebido pode ser apenas tecnologia procurando um problema para chamar de seu.

Da estratégia à “estrategIA”

Maurício Andrade de Paula, da Capgemini, propôs uma provocação interessante ao aproximar “estratégia” de “estrategIA”. Nessa releitura, o “I” representa a inovação e o “A”, a aceleração proporcionada pela IA. Mas a inovação só pode ser considerada verdadeiramente disruptiva quando está orientada para o cliente, tanto no B2B quanto no B2C.

Os consumidores querem usar IA, mas esperam que ela funcione perfeitamente. A tolerância ao erro diminui à medida que a tecnologia se incorpora à rotina. Tecnologia boa é tecnologia invisível: quando percebemos demais sua presença, provavelmente alguma coisa deu errado. Por isso, não podemos exigir que as pessoas se adaptem a ela; devemos ampliar suas capacidades e lhes conferir uma espécie de “superpoder”.

No varejo, essa lógica transforma a própria definição de loja. Ela deixa de ser apenas um espaço de exposição e venda de produtos para se tornar o “Lugar Onde a Jornada Acelera”, acrônimo que sintetiza essa mudança estratégica.

Se os consumidores valorizam cada vez mais a experiência, as empresas deixam de ser gestoras de produtos e passam a atuar como gestoras de experiências. A embalagem é fundamental nesse processo. A loja, física ou digital, torna-se o ponto no qual informação, conveniência, tecnologia, relacionamento e compra precisam funcionar de maneira integrada.

Para que essa experiência flua, não pode haver resistência a questionar processos, testar alternativas e abandonar soluções que funcionaram no passado, mas perderam relevância. Outra provocação apresentada no evento foi substituir a ideia relativamente organizada de “ecossistema” pela de “e-caos-sistema”, marcada pela multiplicação de tecnologias, canais, dados, plataformas e expectativas.

Nesse ambiente, a boa inovação precisa ser sistemática, embora não acerte sempre. Seu diferencial está na capacidade de manter constância, aprender com os erros e transformar conhecimento em valor. Inovar é compreender profundamente o cliente, simplificar sua jornada e entregar soluções que façam diferença, mesmo quando toda a tecnologia envolvida permanece discretamente nos bastidores.

Para a indústria de embalagem, a mensagem do Brasil em Código é: rastreabilidade não significa apenas descobrir de onde veio um produto, mas utilizar os dados coletados para apoiar compliance, gestão de riscos, eficiência operacional, comprovação de origem, sustentabilidade e acesso a mercados.

Ela funciona como a identidade física de um produto que possui uma história digital. Uma função que tende a ganhar importância à medida que as empresas precisam comprovar o que antes bastava declarar. Sim, o consumidor mudou e está mais atento, compara informações e faz contas.

Portanto, não é o presente e o futuro do varejo que residem na convergência; o da embalagem também. Materiais, design, criatividade, dados, inteligência artificial, rastreabilidade, padronização, sustentabilidade e experiência integram um único sistema onde a transparência dos dados tem valor econômico.

As marcas disputam espaço nas gôndolas físicas e nos marketplaces e precisam ser encontradas, compreendidas e recomendadas por sistemas de IA. Uma mudança gigantesca pela qual a qualidade das informações passa a integrar a competitividade da embalagem.

Tecnologia por tecnologia não é inovação; só é inovação quando resolve um problema real da cadeia ou do consumidor: reduz perdas, evita desperdícios, melhora a reciclabilidade, permite rastrear um produto, aumenta a eficiência industrial, facilita uma escolha ou fornece informações confiáveis.

Mas não queremos apenas pegar carona na convergência do varejo. A embalagem precisa ser um dos veículos dessa transformação, conectando o produto à sua história, os dados à confiança e a inovação ao valor efetivamente percebido pelo cliente.

*Liliam Benzi é Assessora de Comunicação da ABIEF (LDBCOM@UOL.COM.BR).